在《快思慢想》一書中，諾貝爾經濟學得主丹尼爾‧卡尼曼提出了兩個人們思考的方式﹕系統一和系統二。系統一特點是快和不費力，例如分辨聲音從哪方向傳來、回答一些簡單數學題目（1+1=2），簡單來說，系統一可用「不加思索」來形容運作過程。系統二是需大腦進行計算和相對複雜的邏輯思考，要有良好專注力，例如閱讀時，會思考我想表達的是甚麼；又或要從眾多選項中挑選一個最好的方案。

事實上，系統一對於我們日常生活十分重要，例如，我們每天都乘坐交通工具上班，基於思考系統一，便不用作出思索就會來到候車處等車。但是，在工作上如果採取系統一的思考方法，當別人拒絕推銷計劃時，我們很可能會跟對方說：「好的，謝謝你的時間。」結果，自己得不到生意機會，別人也得不到想要的服務或產品。當我們採用思考系統二時，就會多結合邏輯思考分析和多角度思考，花更多的時間去探索，得出來的解決方案往往是多元化和可實行的。以上面銷售計劃為例，當對方拒絕我們交易時，不妨多跟對方溝通，了解提供的方案是否能夠滿足對方的需求，從而為顧客度身訂造方案，滿足顧客獨特的需要。

聖經中的但以理和三位朋友，被虜到巴比倫，失去身份，被迫換上敬拜外邦神的名字和接受迦勒底的文字語言教育，他們似乎沒有進行太大的抗拒。然而，當面對被迫接受尼布甲尼撒王指派的膳食，卻決絕地說不。按照摩西律法，王提供的食物並不潔〈利11﹕45-47〉〈申14﹕3-21〉，而桌子上的美酒佳餚很可能來自外邦神廟〈出34﹕15〉〈民25﹕1-2〉〈申32﹕37-38〉。面對此難題，但以理用了思考系統二方法應對： 「但以理對太監長所派管理但以理、哈拿尼雅、米沙利、亞撒利雅的委辦說：「求你試試僕人們十天，給我們素菜吃，白水喝，然後看看我們的面貌和用王膳那少年人的面貌，就照你所看的待僕人吧！」〈但1﹕11-13〉但以理的方案既有創意，又為太監長和委辦留情面，亦表露了對神的信心，可以說是兼融了智慧和創意的系統二解難最佳典範。

司徒永富博士
香港專業人才服務機構主席

當我們身處經濟景氣時應積穀防饑，每月將少量儲蓄作為預備應急資金存於銀行內(即不作風險投資)；並訂立一個指定目標金額，例如預備三至六個月的基本生活費用。若所從事的工作行業容易受經濟衰退打擊（例如建築，奢侈商品及服務業等），並且作為家庭收入支柱，這一點尤其重要。若加上你是自僱人士，則應預留更多的應急資金，例如一年的基本生活費用。

當經濟衰退期間，股票價格通常會急劇下跌，預先分散投資可降低當中的風險。低風險債券和貴金屬通常受衰退影響較少，能發揮保護資產價值的作用。若衰退期間仍有多餘資金，可選擇購買信譽良好公司的股票，當它們從經濟衰退中恢復過來時，便會有機會升值不少。

如果有工作的，就不應該鬆懈，要成為更努力積極的員工。不但可以嘗試尋找幫助僱主省錢的方法，同時亦可以擴大自己的人際網絡，當萬一被解僱的時候，所擁有的網絡便可能會為你提供幫助。如果沒有工作的，便應該集中精力減少開支，用空閒時間參與義務工作，幫助一些有需要的組織機構，回饋社會。

總括而言，我們最重要的是不要讓恐懼控制你，不安的情緒會容易減低你工作的靈活性，也會使你人際關係變得緊張。我們可以用一個開放的態度，向家人說明自己的財務狀況，更可以為孩子樹立榜樣的，向他們展示一個家庭如何在困難時期團結在一起，讓每個人都可以參與其中。我們還要記得要常感恩所擁有的東西，數算主恩，讓心裡滿載恩典，以蓋過內心的疑問、恐懼、後悔、不滿與苦毒。

「我知道怎樣處卑賤，也知道怎樣處豐富；或飽足，或飢餓；或有餘，或缺乏，隨事隨在，我都得了秘訣。我靠著那加給我力量的，凡事都能做。」〈腓立比書 4﹕12-13〉

李樹甘博士
香港樹仁大學商業、經濟及公共政策研究中心主任

忽然間，全球靜靜地起著另一股新經濟革命：共用經濟。近期的有共用工作間丶共用廚房丶共用工廠丶網約民宿，遠點有優步(Uber)、滴滴出行丶共用單車等，一時之間，共用變成我們生活的一部分。其中最覺有趣和讓共用經濟恰當地注入了靈魂的，恐怕是「愛彼迎」(Airbnb) ，取「讓愛彼此相迎」之義，現在世界六萬五千個城市提供超過三十萬筆房源。事實上「愛彼迎」的堀起也真的源於一個愛的故事。話說在2012年颶風桑迪吹襲美國東部，造成災難性影響，Airbnb遂聯合紐約市長Michael Bloomberg為因風暴流離失所的人提供免費房屋。Airbnb更因此特別建立一個微型網站，讓無家可歸的人和房屋所有者接洽商議免費住房事宜，而Airbnb亦免除所有服務費。

這是一個很好的內容營銷（Content Marketing) 例子，可以說是一種很「溫暖」的生意概念。而新約聖經也記載信徒走在一起過著「共用經濟」的生活模式﹕「…沒有一人說他的東西有一樣是自己的，都是大家公用。使徒大有能力，見證主耶穌復活；眾人也都蒙大恩。」〈徒4﹕32-33〉

我認為信仰群體的實體空間，最具條件及天經地義的對外開放和與人共用，尤其是對困苦受壓的弱勢社群〈太25﹕35-36〉。「宣教營商」，意即宣教士本著傳教的目的來到一個地方，無論基於現實生活需要或是以營商身份接觸福音對象，以共用概念切入，較容易及以低廉成本（甚至零成本）獲得營商知識、人力、土地、設備、貨財等資源，加上以好管家的天職和態度經營〈彼前4﹕7-11〉，失敗的成本和風險（包括市場和法規）會遠低於正常營商成本。只要有好的產品和能以愛善待員工、顧客和持份者，對福音工作更有莫大裨益。

保羅勉勵我們：「無論做甚麼，都要從心裡做，像是給主做的，不是給人做的。」〈西3﹕23〉換句話說，重點不是在做甚麼，而是我們有沒有以事奉主的態度（從心裡做）來做好每一件事：無論是「宣教營商」或「營商宣教」，猶如銀幣的正反兩面，都在見證上主的美善，需要全心做好，沒有「全條心」做這和「半條心」做那的原因。

司徒永富博士
香港專業人才服務機構主席

甚麼是管理學？有人形容管理學其實是「管你學」，是一種操控別人的權術。固然，管理學可以淪落為監管；從基督信仰的角度看，管理的本質原是好的，當上主創造亞當夏娃後，衪就賦予人類管理地救的特權和責任。管理的目的是讓一個群體中的眾人可以按著神創造的規範，有秩序地完成自己的使命，同時得到別人的合作和尊重。那裡有群體生活，那裡就需要有管理的學問。

管理的核心是善用權力和規則，讓眾人都得到公平的待遇和最大的自由。舉例說，我們有交通條例，表面上是一種限制（比如紅燈就一定要停下來），但如果沒有這些規矩，路上的車和人都按己意隨時開隨時停，車子可能會擠在一起動彈不得，也會出現人車爭路的危險情況。如果沒有管理交通的機制，行路的自由就會受到嚴重威脅。管理和自由應該是相輔相成，而不是互相矛盾的。

在一間機構裡面，管理的目的是人盡其才。以筆者為例，假如要我經常做聯絡和協調的工作，會叫苦連天，但要我作研究和寫作，會如魚得水，享受工作中的自由；當然，神也造某些人做協調工作時會應付自如。好的管理，會盡量放每個員工在適合他的位置中；好的領袖，會盡力讓機構內每個職員（無論他的薪酬是多是少）感到他的努力得到別人的重視和欣賞。

在家庭之中，上主叫丈夫或父親作頭，就是要他管理一家人的幸福，這種管理不是指柴米油鹽的瑣事，而是要去牧養妻兒，讓他們體會天父般的保護和鼓勵。同樣地，上主給予父母權柄去管理孩子的生命，不是叫父母勉強孩子去成就父母的夢想，而是透過適合的紀律和鼓勵，讓孩子明白善用自由的道理，使他們能實現上主給他們的使命，活得精彩和生氣勃勃。

新約中最直接談到的是有關教會的管理。〈哥林多前書11﹕2-14﹕40〉保羅提醒哥林多人﹕「凡事都要規規矩矩地按著次序行。」〈哥林多前書14﹕40〉但這些規矩都是為了讓所有的肢體都得到尊重，恩賜能發揮，生命被建立，實踐彼此相愛。歸根究底，管理若是出於愛，能帶給別人自由，但若是出於對權力的戀慕，就會成為別人的枷鎖。

雷競業博士
中國神學研究院教授

筆者在近期新冠肺炎的疫情下，有些個人觀察與感受，現分享當中一二。

經濟學理論指出，虚假信息和謠言會「自我滿足」。 謠傳市面沒有廁紙衛生用品，以現今供應與物流能力本應難以置信，但人人突然搶購遠多於平時所需用量，一時之間供不應求，大眾便更為擔心，以致更多謠言出現，真的給人搶購一空。當初搶購是否正確？不少衝突謠言亦是自我滿足，「你做初一我做十五」，最終必定如大家所預，雙方做得更狠，鷹派必定當道。正如英國《衛報》評論疫情﹕「人人都必須接收準確的資訊，去保護自己和其他人。」

經濟學主要是在局限下爭取最大目標(最優化)，目標一致加上局限清晰，才能在局限下做到最好。若各方目標不一致，對方想達成的目標與我不同，最終互相牽制對方，反會阻礙目標達成，帶來混亂和士氣低落。抗疫的目標是甚麼？是否相同？「保護自己和其他人」應是其中一個重要的共同目標。倘若為了更快更有效，不是在局限下盡量將目標做到最大，而是要改變局限，這樣不會達至最大目標，反而會弄巧反拙。

經濟景氣無可避免周期性循環變動，包含由谷底到高峰的擴張期，以及高峰到谷底的收縮期。谷底是當期最差現象，若可以更差就不是谷底，所以谷底意味情況即將逆轉變好。人生亦無可避免有高有低，面對谷底絕不是尋死時候，理論上應該在最高峰時才要死，因最高意味情況即將逆轉變差。不過，只要整體在升軌，就算下降後都會再升 。咬緊牙關等待重新上升，留意總有天使在身邊，多些感恩，少些擔心、疑問。筆者覺得靈性亦有周期，當覺得軟弱無力難受到想死時，就是在谷底更需要主耶穌的時候。「我的心哪，你為何憂悶？為何在我裡面煩躁？應當仰望神，因他笑臉幫助我；我還要稱讚祂。」〈詩篇42﹕5〉

李樹甘博士
香港樹仁大學商業、經濟及公共政策研究中心主任

網上流傳一則故事：「李老先生懷疑老妻聽力不行，需要戴上助聽器，但又不敢叫她去看醫生，就決定自己去尋找醫生。醫生對他說：『你先在約二十公尺處跟她講話，如果沒有回應，就走近到約十五公尺處再跟她講話。一直到她回應了，再來告訴我，要多近她才能聽得到。』

當晚，老妻在廚房燒飯，李老先生就在約二十公尺處用平常聲音問太太說﹕『今天吃甚麼好菜啊？』但太太並沒有回應。當李先生走近五公尺再問同樣的問題時，太太還是沒回應。就這樣，一路走一路問，直到站到老妻背後再問同樣的問題時，終於聽到老妻回應了：『今天吃魚，我跟你講第五次了！』到底誰的聽力不行？很明顯，就是真誠相信老伴失去聽力，但從沒想過自己才是聽不到的李老先生。」

這雖然是笑話一則，但令筆者對聖經馬太福音7章3節有另一番體會：「為甚麼看見你弟兄眼中有刺，卻想不到自己眼中有樑木呢？」我們很多時用這段經文「提醒」甚至責備別人：「故意看不見、不理會自己樑木般大的過錯，而吹毛求疵的去針對別人，甚至細小到眼睛都不能輕易發現微塵般的缺失。」這故事提醒我們，對方有可能真的是沒察覺，這是因為盲點，不是故意的，老是責備對方是沒有用。若對方看見自己錯失，就不會如此反應，不需要陰謀論的視對方為故意的；倒不如嘗試站在對方位置，了解發生甚麼事或為何看不見，這會減輕一些憤怒，更會幫助對方發現盲點，甚至可能會發現，真正看不見的，才是自己。

李樹甘博士
香港樹仁大學商業、經濟及公共政策研究中心主任

早前傳媒報導了一則小品新聞，引來了城中一時熱議﹕在港鐵車廂內，一位媽媽正和她只有四歲的小女兒一起回家，途中列車抵達一站，車門打開時，一位身穿地盤工人服的男士踏入車廂，他的手和臉都沾滿了黑黑的灰塵，原來站著的旁邊人都避開他。

那男士的一身骯髒也引起了小女孩的注意，她指著那男士說：「媽媽，這位叔叔不聽話，把自己弄得如此不清潔，也不去洗澡呢！」場面可尷尬了，相信不少人如果遇到相類似的情況，想必會大罵女兒一場，然後盡快離開現場，以免尷尬。

但這名媽媽既沒有離開，也沒有責備女兒，她反而拖著女兒走到那男士面前，先向男士就女兒早前的說話道歉，然後再對著女兒說：「叔叔不是不聽話，反而是好乖和好努力工作，他身上的污漬就是他努力工作的最好證明。」女兒聽到這裡，好像有點明白，又有點疑惑。媽媽又說道：「現在快些跟叔叔說：『今天辛苦啦！』」這時女兒終於明白了，她用著最可愛的表情對著男士說：「叔叔，今天辛苦你了，你好乖呀！」叔叔聽到後十分窩心，露出笑容對女孩說道：「多謝你呀！小妹妹！」不少網民看到媽媽的表現，都紛紛說這是最好的身教。

平時，我們經常聽到人家教導子女要努力讀書，否則就要去做地盤工人、清潔工人等工作，好像這類工作比其他工作低一等的樣子。今次故事中的媽媽作了一個很好的示範：工作並沒有貴賤之分，只要是有價值的工作都值得我們尊重。

有人說，家庭是小孩子到世上來的第一所學校，小朋友行事為人的好壞肯定是受父母影響的。筆者有一位好友，是資深婚姻家庭治療師，一天，好奇地問已成家立室的女兒：「媽媽有沒有在你成長路上教曉你甚麼？」女兒直率地道出媽媽說甚麼都忘記了，但她在旁一直觀察媽媽，將她的方方面面都看在眼裡，畢生受用。是的，著名家庭治療師沙維爾曾說過：家庭好比工廠，不斷在塑造其中的成員。很多個性上的問題，其出現往往與家庭有關。所以，子女好與壞，父母實在是責無旁貸。

司徒永富博士
鴻福堂集團執行董事

在超級市場中的冷凍貨架上，我們都會見到一盒盒將十字架印在盒上的牛奶，這就是歷史悠久的十字牌牛奶。大家知道這品牌的起源嗎？話說上世紀六十年代，在大嶼山有一間偏僻的修道院。有天，一位熱心的教友為修士送贈乳牛，以為修士提供新鮮的牛奶。這班年輕的修士漸漸發覺，這些乳牛產出的牛奶遠遠超過他們的需求，於是他們決定將這些新鮮牛奶供應給其他有需要的人。他們起初只供應給當地居民和遊客，其後得到希爾頓酒店的賞識，成為其牛奶供應商。

生產及售賣鮮奶本來沒甚麼特別，但整盤「生意」由一班隱修修士來經營就感覺很有趣。他們當然不是「不務正業」、以做生意賺大錢為目的，相反只是少量生產，所以一般顧客很難在香港市區的商店買得到。隨著歳月日長，這班修士也開始年紀老邁，再不能花精神經營這盤生意，於是他們就決定轉譲自己一手建立的品牌，將品牌和其經營權交由現在的神樂院牛奶廠管理。現在十字奶在香港的各大超市、士多辦館也能輕易買到。我在想，現在管理的十字牌牛奶的神樂院牛奶雖然和昔日創辦的修士沒太大關係（甚至大股東已經是一間商營公司），但「十字牌」和「十字」的圖像卻沒有因而被取替，某種感情和精神投射似乎仍然隨著産品行銷過程具體地進入我們的生活。十字牌牛奶的故事也不失為一個香港道地的早期「營商宣教」例子。

據神樂院隱修士記述：「…遷港初期，神樂院各隱修士的辛勤工作下得以完成神樂院的興建及維繫各項日常開支。院中的隱修士皆以奉行苦行修道生活，遵守本篤規則。祈禱、工作和研讀為其生活主要活動。」很明顯，原來隱修士並非我們想像中每日過著與世隔絕、超然物外，只有祈禱硏經，不被種種生活需要所困擾，相反他們也要「工作」、管理和「傾生意」，甚至同様面對出糧、市場拓展、生存等難題，只是他們沒有我們想像中複雜，硬著脖子要分別那些工作是神聖的，那些工作是世俗的。「十字牌牛奶」就在這些修士手中樸實地孕育和推廣出來。

我曾經看過一篇文章，文章的作者參加一個差遣禮，其中一位被差者是一位牧師，他在被差遣的地方將會當一個商人，而當天教會主持差傳委員會的主席也正正是那位被差者牧師，他在典禮中卻振振有辭地要求教會的弟兄姐妹不要祝福他的生意，好讓他能夠專心傳教。使我大惑不解的是作為一個完整的個體，怎可能一邊「半條心」工作，而「全條心」傳教。事實上，別人不只是單聽我們講甚麼，更多的時候是察看著我們如何在生活中活出我們所宣講的生命之道，具體地在任何工作展現出聖靈所結的果子。

保羅在歌羅西書3章23節勉勵我們：「無論做甚麼，都要從心裡做，像是給主做的，不是給人做的。」換句話說，重點不是在做甚麼，重點是我們有沒有以基督的心為心（從心裡做）來做好每一件事。若是，任何的工作都要榮神益人，包括營商和企管。

司徒永富博士
鴻福堂集團執行董事